2011年，中国建材集团实现营业收入1941亿元，利润总额158亿元，成为中国建材行业唯一一家进入世界500强行列的企业
。

        中国建材集团的结果是辉煌的，她用10年的时间，将营业收入从20多亿元增长到近2000亿元；中国建材集团的生长是迅猛的，她用5年的时间，将水泥业务产能从几百万吨增长至3亿吨，成为全球***的水泥生产商
。

        讲中国建材集团，就不可不讲宋志平，这位由国资委任命的唯一一位身兼中国建材集团和中国医药集团两个大型央企的董事长
。是他，用10年的时间，在不改变国家控股的基础上对企业的产权结构、治理结构和内部机制进行大胆的市场化革新，领导着中国建材集团书写了“央企市营”的精彩故事
。

上市，跨出“市营”第一步

        宋志平刚接手中国建材的时候，企业规模很小，资产总额只有20亿
。旗下壁纸厂、塑料地板厂、建筑陶瓷厂……险些全部亏损
。这可是央企啊，央企有其固有优势
。首先，央企的治理层大都有行业治理的配景，有全局观
。其次，全国大型的研究院所都在央企，能对行业共性、要害性和前瞻性的技术进行突破，制定行业标准
Ａ碛，革新前国家对外的窗口公司，包括进出口公司和外贸公司等，最后都落脚到央企，有许多具有国际市场经验的人员
。

        可是，靠这些优势并没有让进入市场的央企赢得先机，反而体现出了严重的“水土不平”
。剖析其中的原因，宋志平认为要害是机制和治理
。要想走出困境，必须抓住市场机缘并彻底革新国企旧有的机制，机缘是行业的大整合，而机制的改变只能靠去上市
。其时，占建材行业70%GDP的水泥行业，正面临着全行业亏损的恶性竞争局面，行业亟待整合
。一家家国际跨国公司正如虎狼一般，纷纷抢滩中国，纵�并购中国水泥企业
。中国建材作为一家央企，既要市场化运作，改变古板央企的经营模式，又要利用央企资源整合的优势，担负起行颐魅整合的历史责任
。要把这些古板优势化为未来的连续竞争力，资本、足够多的资本，成为重要的条件！于是，宋志平坚决提出去香港上市
。这个目标让应邀前来的国际券商都有些咋舌，但宋志平认为对企业来讲民众化上市是西岳一条路，既解决企业生长的资金问题，也能令央企的机制彻底转变，从而切合市场化
。

        2006年3月23日上午，香港维多利亚湾畔的香港联交所，在联交所执行总监霍广文的陪同下，宋志平领导他的团队进入交易大厅
。10 点整，中国建材集团的焦点子公司，中国建材股份有限公司的股票代码3323显示在交易大屏上
。这次IPO募集资金高达21亿港元，中国建材的香港H股大获乐成，自此，中国建材集团资本运作的车轮转动起来
。之后又迅速进行了3次增发配售，从资本市场共融资110亿港元
。有了资本市场的资金支持，宋志平开始积极推进水泥行颐魅整合
。他深信，要改变全国几千家水泥厂低条理、低质量的竞争态势，唯有增强整个行业的集中度，从而逐步实现健康连续的生长
。

重组整合，提高行业的集中度

        中国建材集团海内水泥业务急速扩张，全国各地都传出了中国建材收购水泥厂的新闻
。浙江作为联合重组的突破口，虽然也小例外，几家大型水泥企业，都在宋志平的联合工具之列
。

        浙江省的水泥行业历来以民营企业为主导
。国家公布的一系列淘汰落后产能的政策，提出到2010年，水泥行业削减2. 5亿吨落后的生产能力，企业的数量减少到3500家
。其时整个水泥行业都保存着散乱差的现象，由于产能大于需求，民营的水泥厂生存得极为艰难，在江浙地区，每吨水泥的价格从400多元打到了200元以下，全行业都在亏损
。各人都认识到，集中度低、低水平竞争，是不可能实现质量的提升和工业升级的，受损的反倒是宽大消费者，牺牲的是国家的资源和情况
。处于此种境况的民营水泥企业，也确实希望有一家有实力的企业来重组，但真要被别人收购，却又有些不甘
。

        宋志平约几位在浙江数一数二的民营水泥企业老板品茗
。这就是厥后影响整其中国水泥行业生长的汪庄谈判
。宋志平计划在浙江抄底，以浙江为基地整合中国南方的水泥市场，而加入谈判的老总们，都有自己的想法，好比虎山水泥厂，其时即将与一家化工集团相助
。但宋志平心里有数，他知道要感动各人就必须端出实实在在的“牛肉”，他已经给这些创颐魅者们准备了“三盘牛肉”
。第一，按国际老例的订价原则做资产评估，确保创颐魅者原始投资的合理回报；第二，区域整合协同利益共享和留给创颐魅者部分股份，为创颐魅者们找到了避开价格战的集团军实力做法，还提升了经营的利润率；最后，请这些奔跑市场的创颐魅者留下来，作为公司的职业经理人，稳定被收购企业的治理团队
。这“三盘牛肉”一端出，几位浙江的水泥大佬都改变了想法，最终都加入了中国建材
。接着，江西万年青水泥、湖南韶峰水泥等也积极加入，于是，新组建的南方水泥公司，在浙江、江苏、湖南、江西、广西、上海五省一市开始了跑马圈地
。

        在南方水泥的重组历程中，一经有许多人怀疑能否真正乐成
。各人普遍认为，收编如此众多的企业，要治理好是一个巨大的难题
。宋志平的事情经历让他胸有成竹
。他从一个规模不大的建材国有企业的技术员做起，当过多年的企业一把手，有富厚的企业治理经验
。他推出“三五治理”、“对标优化”和“领导员制”等治理整合模式，使重组企业迅速规范化、集中化和协同化，企业的效益一下子凸现出来，之后又系统总结并实施“格子化”管控模式，通过治理规范化、职能层级化、业务平台化、治理数字化、文化一体化的管控模式，使集团成为治理规范、运行有序的市场化企业
。

        宋志平认为，无论是央企照旧民企，产权过于简单都会有问题，因而他主张和民企进行产权融合，提出央企的实力加上民企的活力即是企业的竞争力
。在联合重组进程中，中国建材集团对重组企业釆取了“七三原则”，其焦点是多元化股份制，接纳正三七和倒三七的股本结构
。正三七就是在上市公司里，中国建材集闭的底线是30%相对控股的第一大股东；而股份公司下面的子公司仍通过权益融资实行股份制，接纳的是倒三七，即70%由股份公司持有，30%被其他的社会出资人所有
。这样就把市场机制真正引入到央企内部，用少量国有资本发动大宗社会资本，配合推动企业的生长
。

规范董事会，真正实现政企离开

        通过上市和联合重组的调解，中国建材集团的股权结构实现了多元化，上市公司中国家资本所占比例已经不到50%，但央企所具有的“政策优势”仍被不了解情况的人所诟病
。有一句老话提了很久，“政企离开，权责明确，产权清晰，治理科学”
。可是如何实现政企离开，着实让宋志平头疼
。恰逢其时，国资委在央企中开始推行外部董事占大都的董事会制度
。作为中国建材集闭的领头人，宋志平也有自己的思考
。1994年，国企搞过“百家试点”，那时候宋志平还在北新集团当厂长，因为是百家试点之一，北新集团转变为有限公司，也实行董事会制度，但就是总经理改成了董事长，班子会酿成了董事会
。在其时的大情况中，许多条件还没步伐配套
。

        国资委进行董事会试点事情，作为一个百分之百的国有独资企业，中国建材集团设立董事会之后会怎么样，宋志平照旧有些记挂
。另外，这些原来的国企干部，是否具有做董事的水平和心态，能不可真正形成既制衡又相助的决策层和执行层？外部董事能不可充分发挥作用？

        通过频频调解，各人逐渐从实践中找到了感受
。“董事会”、“外部董事”经常在各层级的巨细集会中被提及
。中国建材集团通过引进外部董事，建立运行规范的新型董事会，使董事会成为为集团把关定向的重要决策机构
。

        董事会的规范运作在企业的经营生长中起到了至关重要的作用
。集团现在共有11名董事，其中有6名外部董事，凌驾董事会成员的半数
。这6人中不乏社会上各行各业的精英人士，有国资委监事会原主席，有大型央企原卖力人，另有国开行的原总经济师，更有加拿大籍的德意志银行亚洲董事总经理
。这些外部董事每年都会深入企业和市场进行实地考察和调研，加入公司重要集会和重大运动
。董事会成为企业的决策机构，也成为企业在市场中取胜的战略性力量，董事会制度已经深入人心
。

        董事会的进入既改变于已往由政府部分审批的决策程序，也削弱了已往企业一把手的“权威”
。一次，中国建材计划做一个外洋基金治理公司，吸引外洋资金支持水泥等业务的重组，董事会以介入金融性业务不是公司主业为由反对掉了
Ａ碛，集团在收购洛玻集团时，宋志平像以往那样跑到国资委领导那里征询，没想到主管副主任邵宁说，是否收购洛玻由你们董事会全权来定，委里不宣布意见
。这一次的经历，让宋志平又一次深化了董事会掌控决策权的意识
。

        宋志平认为国企体制上的顽疾是政企不分，而把企业的决策权真正交给董事会是唯一步伐
。董事会是解决政企离开的一把刀
。

职业经理人，推进市场化选人用人

        集团的产权结构调解了，外部董事引进来了，但外界对央企的批驳之声仍此起彼伏，人们对央企领导人的选聘方法提出疑义
。恰逢中国建材南方水泥组建的初期，南方水泥正缺一名总裁
。宋志平的高管们建议凭据央企习用的方法，“空降”一名集团的领导下去
。宋志平也在犹豫，怎么才华改变企业的用人古板呢？如果南方水泥能够启用一名社会上的职业经理人去治理，若效果很好，以后集团是否可以推行这种做法呢？宋志平提出了自己的想法
。

        经过各人一番猛烈的讨论，最后决定为南方水泥配备一名职业经理人作为总裁，尽管这样的职业经理人能否胜任职责，能否实现集团战略目标，是所有人心中大大的问号
。

        在宋志平的高度重视下，为南方水泥聘用总裁的事情紧锣密鼓地展开了
。最终，肖家祥的简历摆上了宋志平的办公桌
。肖家祥一经担当华新水泥（集团）股份公司（现为华新水泥股份有限公司）董事、副总经理，天瑞集团公司总裁，天瑞集团水泥有限公司董事长、总经理，资助天瑞从没有水泥做到了2000万吨产能的规模，推动天瑞水泥乐成跻身全国十大重点支持的大型水泥集团
。同时，肖家祥照旧一位教授级高级工程师，中国水泥协会副会长，一经担当过湖北大冶市市长
。这样的人才正是南方水泥所需要的
。事后证明肖家祥的引进是乐成的，通过这几年的生长，南方水泥产能已经凌驾1.2亿吨
。

        中国建材职业经理人的选拔和培养事情不绝深化，在中组部和国资委的组织下，集团面向全球招聘集团总会计师
。消息一出，竟然有1000人报名
。经过三轮选拔，最终8人进入而试，其中包括一名美国人
。面试考官除了集团相关领导，还邀请了财务方面的专家以及部分职工代表
。现任总会计师的武吉伟，就是这次面向全球招聘的“结果”
。

        除了外部招聘的职业经理人，中国建材也在联合重组的企业内部挖掘，对那些有能力、有业绩和有职业操守的民营企业家给予充分的信任并继续留用，努力吸引他们以职业经理人身份加入中国建材
。

        职业经理人步队逐渐壮大了，对职业经理人，乃至集团原来的领导干部的治理还需要进一步优化，以跟上市场化的要求
。宋志平提出强化考核机制，优化激励步伐，让领导干部乃至下层员工，可以通过考核实现“能上能下”，通过绩效激励实现“能多能少”
。再一改之前的终身体例，接纳条约制和员工建立劳动关系，实现“能进能出”
。这对提升企业的内在素质，提高企业的运作效率和市场竞争力起到了基础性作用
。

        中国建材集团的业绩和宋志平“央企市营”的乐成受到广泛关注，《人民日报》、《经济日报》等重要媒体都做了报道，企业治理出书社还专门出书了一本关于“央企市营”的文集，由我国经济治理界泰斗袁宝华题写书名，国资委副主任邵宁做序
。最近，上市公司协会会长陈清泰在央企调研历程中对宋志平的“央企巿营”思路给予高度肯定，认为宋志平的革新探索经验极其重要
。面对这些，宋志平却体现出一贯的谦和，他认为大型央企照旧要走一条国有控股的、产权多元化的市场化的门路，在公司所有制上与资本市场无缝对接，在企业机制上和产品市场机制无缝对接，另有很长一段路走
。如果他的探索能为国企革新孝敬一点思想，他就很欣慰了
。

        党的十八大即将召开，作为十八大代表，宋志平满怀期待和信心
。他坚信“央企市营”的门路会更宽广，更顺畅
。